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泓一食品,营销制胜

国内的巧克力市场格局和其他行业一样,就像一个倒三角,大部分国内巧克力品牌处于倒三角的最底层,同时也是所处空间最狭窄的一部分。他们在饱受上游国际品牌和国内一线品牌强势挤压的同时,还受到来自竞争对手、外部市场环境等各方面的威胁。处于倒三角塔尖部分的本土巧克力企业要摆脱被淘汰出局的命运就必须走出传统营销思路真正实现新的突破。

成立于1993年的泓一食品有限公司,是一家从事休闲食品(巧克力)生产、销售的企业,和众多行业里的企业一样,经历了从计划经济时期、计划经济向市场经济过渡时期、市场经济初期。在前2个时期,有产品就有市场的理念深深烙印在企业家的脑海里。在国产的巧克力行业中,99%的企业还停留在大流通的粗放式销售模式上,也导致了民族巧克力的销售瓶颈。

泓一,如何突破,成为了摆在总经理王培新和众股东面前的问题,即运营模式的选择。

 

一、产品制胜,"咔吃"让泓一脱颖而出

从2006年开始,泓一开始对核心产品进行全面升级。鉴于市场对巧克力新产品接受程度有限,泓一采取了分年度逐步开发的策略,分别在2006年推出了"咔吃"系列威化巧克力,2007年推出了 "咔吃硬脆",2008年推出了高端产品--咔吃巧克力卷。通过逐年巩固,这些核心产品逐步在市场上站稳脚跟,强势的产品组合让经销商们对泓一的信心逐年增强。

"咔吃"威化巧克力是介于巧克力和威化食品之间的产品,市场上该类产品做得比较成熟的就是雀巢,并且雀巢基本已处于一统江山的霸主地位。要想真正实现虎口夺食,泓一要面对的困难可想而知。经过市场分析后,泓一认为威化巧克力品类市场还是有空白可填补的。因此,针对中低端消费人群对价位的需求,泓一毅然推出了"咔吃"威化巧克力系列产品。该系列产品包括普通威化涂层巧克力、硬脆、巧克力卷等,该系列产品的整体形象统一,在终端陈列突出,上市初期就实现了快速动销。

据了解,泓一"咔吃"系列产品在价格上仅仅是雀巢同类产品的1/3左右,在商场的陈列中紧跟雀巢。通过跟随和比附策略,泓一威化巧克力取得了较高的市场认可度。2008年泓一继续推出了巧克力卷,针对的消费者更广泛,巧克力卷把更多的利润空间留给了经销商,让经销商们都愿意推这款新产品。因此,在几个月内就启动了整个市场,也具备了强势的竞争力。

"咔吃"威化巧克力系列产品的成功让泓一从本土巧克力品牌中脱颖而出。为了进一步提高泓一的品牌知名度,2008年泓一取得了国家体操队的战略合作伙伴的赞助权,从战略上进行了提升。

二、市场巧妙布点,星星之火可以燎原

中国市场的区域化差距非常大,在一个区域市场非常成功的模式,放到另外一个市场的时候就不适用了。特别是在产品严重同质化的今天,区域市场的差别给企业的营销带来了非常大的阻力。为了回避这个市场的现实因素,泓一巧妙地对市场进行了布点,达到了从点到面对全国市场的覆盖和交叉辐射。

泓一的市场布局是在考虑消费文化相近的市场作为一个整体来运作的,如西南市场,涵盖了四川、贵州、云南三个省和一个直辖市重庆。其中贵阳、成都、重庆、昆明四点在一个接近梯形的图上,成都和昆明都是休闲城市,消费文化接近,重庆地理位置靠近成都,原本又是四川的一个城市,因而消费文化类似于成都。贵阳和重庆、昆明在一个三角形上,消费文化介于重庆和昆明之间,如此一来,西南市场就形成了以休闲消费文化的一个片区,布局西南市场,选择成都就能达到最佳的效果,而泓一西南市场的重点就刚好布点在成都,以成都辐射重庆、昆明和贵阳。

而在华中市场上,湖南、湖北、江西形成了一个三角形,泓一把具有战略意义的武汉作为三角形的顶点,以长沙、南昌为支撑点,实现全盘联动。2009年,经过对华中市场的重点开拓后,泓一在整个华中市场已经占据了优势,虽然80%的产品还是以流通渠道为主。同时很多经销商反映,泓一的产品凭借口感和价位优势,市场打开得比较快,经销商也愿意将自己的主要精力放在泓一身上,这就使得泓一在该地区的整体运作比较强势。

三、整合传播将品牌定位更清晰

最初,为了满足不同区域市场的需求,泓一开发了很多子品牌,有比丽奇,咔吃,法芙娜,泓一,德蕾诗,onlyone等。为了迅速扩大自身的生产规模,满足客户的需求,泓一开发的产品,大多是模防跟进。根据区域客户的需求,推出不同的品牌产品,这样的运作模式在一定程度上实现了企业销量的快速增长,但随之伴随而来的问题是企业品牌定位不清晰,区域发展不平衡,品牌的整体形象不统一,开发产品在资源上的浪费等等问题。这些问题让泓一在迅速发展阶段受到了越来越多的限制。

鉴于以上诸多问题,从2007年开始,泓一采取了品牌聚焦策略,确定了以泓一品牌为企业品牌,使命是为中国青少年健康成长加油。"咔吃"子品牌为产品群的核心子品牌,并在2008年奥运前期成为中国国家体操队指定专用产品。在品牌传播上也实施聚焦策略,企业品牌与产品品牌进行明确区分。企业的重点资源全部投放在对"咔吃"子品牌的宣传上,在产品上创新,在传播上优先,融合企业全部力量,聚焦在"咔吃"核心子品牌上,保证"咔吃"系列新品的推动力。

对于中小企业品牌的传播,企业可借助的资源很少,在广告上面的投入大部分也是建立在销量额的基础上。尽管泓一赞助了中国国家体操队,并在CCTV2与CCTV3做了相应的广告宣传,但对消费者的拉动效果并不是很明显。在确立好企业自身的目标需求后,如何整合广告传播资源,通过最少的费用投入达到最佳的宣传效果就成为泓一的重点。

为了让有限的广告资源取得更好的渠道拉动效果,泓一决定在进行空中广告宣传的基础上,加大地面活动力度,对渠道商采取各种活动进行实际激励。联谊会,答谢会,茶话会,把所有的渠道商集中在一起商讨产品的发展方向,解决市场问题,传播企业的信誉度,帮助渠道商建立对话机制等等,通过一系列的活动让渠道商取得更大的信心。同时,通过体操队的冠军见面会,新闻发布会,把目标受众聚集起来,让各地经销商以及相应的下游客户真正动起来,实现前期铺货的全面性以及后期动销的持续性。

通过整合传播资源,有效地突出了泓一的核心品牌影响力,进一步调动了经销商的积极性,实现了全新突破。2008年,泓一在食品行业三聚氰胺事件、世界金融危机的环境下,依然保持强势的增长速度,年销量激增127%,实现了真正的逆势上扬。

 

四、非常规精益化将渠道营销进行细化

泓一是选择继续按粗放式的模式经营,还是另辟出路,跳出行业发展的瓶颈,成为了摆在总经理王培新先生和股东面前的重要问题,即经营模式的选择。

分析占据本土巧克力市场90%份额的国际品牌和金帝为代表的合资品牌以及本土品牌中的金丝猴,我们发现除了产品的品质保障和强大的品牌推广和先进的营销理念外,营销模式是它们赖以成功的关键因素之一。而这些企业在营销模式上的共同点是实施了"精益化营销",如本土中的金丝猴品牌,销售终端以KA卖场为主,以KA卖场为据点,针对消费者推出了不同主题的促销活动拉升销量。

国际品牌、合资品牌、和本土巧克力的代表金丝猴的成功因素之一是"精益化营销",但是我们也发现,它们成功背后是有着强大的资金支持,而作为众多本土巧克力行业中并不怎么显眼的泓一,如果选择跟随成功品牌的营销模式无疑是必然的趋势,但是如何解决资金的问题?

提起泉州,有很多值得敬佩的企业,如安踏、特步、柒牌等,这些企业老板在接受媒体采访时曾说"不做广告是等死,做广告是找死",泓一面临的问题实质是一样的,可以说精益化营销是行业发展的必然趋势,也是最终的选择,但是如果真要实施精益化营销,泓一的很多支持还是跟不上的。

1.把脉行业规律,认清行业发展趋势

泓一要想要想突破行业的瓶颈就要认清行业现状和特点,真正把握行业发展脉搏,才能有所突破。中国的代可可脂行业具有三大特点。

第一,消费人群广大,消费水平低,消费地域文化差别大。如在东三省,因为低温天气比较多决定了高温易溶化的巧克力在这里销售季节长,其次因为靠近欧洲,巧克力传入的时间早,巧克力文化融进生活文化早而培养了巧克力消费的习惯,而且东北人口较多。三大因素让东北成为了代可可脂企业必争之地。而作为代可可脂消费强省的山东,首先是因为山东的文化,其次食品是山东的七大支柱产业,因而有着良好的食品消费基础,经济大省也成就了山东的巧克力消费。

以流通批发渠道为主是代可可脂行业的第二大特点,具相关数据统计,流通批发渠道的销量占行业总销量的80%,如天津的飞的,只有3个人的销售团队,在每个省设一个省级代理就成就了其在天津同行中的第一位置。

代可可脂行业第三大特点是产品研发上紧跟国际品牌,包装风格模仿得难以区分。特别是市场上紧俏的款式更是模仿的对象。

要想突破行业的瓶颈,在对行业状况分析后必须对企业资源进行审查。这些企业是在06年至08年快速发展起来的,如果我们把20世纪90年代,因国际品牌大量涌进中国,推动了中国巧克力的高速发展划为第一个快速发展阶段的话,那么06至08年完全可以称为是本土巧克力行业第二个快速发展的阶段。三年内,代可可脂企业中涌现了一批以飞的、怡浓、黑金刚、巧王为代表的中国巧克力市场上的中坚力量。这些企业的共同点是第一是企业基础薄弱 ,实力远不如国际品牌、合资品牌和金丝猴等企业;第二是销售思想多变,没有完善的营销规划、没有把握住行业的发展规律;第三是销售团队弱,最多的也就十几人。

2.泓一精益化营销三部曲

非常规精益化营销,需要企业首先确定自己的目标市场,确定其在目标区域市场的强势地位,避开红海。

渠道下沉。确定目标区域市场后,企业要选择渠道下沉,虽然流通批发渠道目前依然是代可可脂的销量主要渠道,但是随着行业的发展和市场的成熟,流通渠道必然衰退或转向以分销为主导的经销商。这在其他行业也得到了印证,福建晋江的体育用品行业是典型的靠着流通渠道起家的,但是到现在基本上都采用了分销模式和分公司的模式。在目标市场,选择能够配送B/C超、校园店、网吧、社区便利店的经销商,直控这些地级经销商,把地级经销商进行重点培养,培养他们对企业的忠诚度,协助他们将产品推进销售终端,并想办法让产品在终端动销起来。只要经销商跟着企业有利可图,在此基础上进行情感营销,这些地级的经销商才能是企业重要的核心营销资源。

销售终端非KA化。避开KA卖场,KA卖场曾被专家和企业誉为最出销量的终端,在企业的销量上作出巨大的贡献,但是分析KA卖场的产品,其具有两个基本特点,第一是利润型产品,企业获利比较高;第二是销量大的产品,如百姓生活中的必需品。目前整个行业销量不到100亿的巧克力,利润不到10个点的代可可脂产品,在资金、人员都没有任何优势情况下,进场后也是处于困境,除非企业的产品非常有特性,即独特的USP。当然在销售旺季的时候,如春节、圣诞可以采取在KA卖场前实行花车销售,通过捆绑促销,送礼品的方式来实现销售。因此避开KA卖场,选择B/C超、校园店、网吧、社区便利店作为销售终端将更有利于企业,这也是一条某种意义上的"农村包围城市"的道路。在这些更接近代可可脂目标消费人群的地方,企业必须让产品动销起来,可以通过终端生动化陈列,针对消费者做促销拉动来实现。

促销方式多样化。在代可可脂企业里,促销方式单一化、呆板化是通病,如针对渠道动辄是打折、降价、搭赠的方式,在对消费者的促销要不基本上是空白、要不就是捆绑销售。代可可脂行业的促销有其个性化的地方,在对渠道上可以实现返点、坎级进货、物料配送或搭赠(临期产品)的方式,针对终端可以进货送促销品,促销品的选择应该是能给终端带来第二次利润的,如打火机、毛巾、笔等,当然进货陈列物料搭送是最基本的。针对消费者可以实现不同的产品的捆绑,如在校园店,可以将巧克力捆绑鼠标垫、水杯、手机装饰品、钥匙圈等学生用得着的东西,还可以执行累计积分,买到一定量的时候送雨伞等礼品,针对销售团队进行销售竞争的方式,奖励业绩突出的销售人员,调动他们的积极性,奖励方式可以采用物质和提供学习的机会等方式。而且促销方式可以不断的创新,只要能紧密围绕目标人群链就可以。