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新消费品牌宿命:陷于线下、危于巷战?

人的碎片化内容、货的同质化竞争、场的全域化连动,对所有人来讲都是一个巨大的挑战。如何跟上巨变的市场趋势,保持已有的竞争优势,建立迭代的增量模型,是摆在每一个人面前的大问题。

无论是传统企业,还是新晋网红品牌,今天都是一个非常好的时间点,去重新思考自己的初心使命、培养终局思维。

零到一的破局期,怎么完美谱写“产品孵化”四部曲?

一到十增长期,如何从“网红”到“主流”,持续迭代怎么做?

分化期,怎么判断是否到了极限点?何时启动第二引擎?

新晋网红和长青企业之间,可以相互学习什么?

新消费品牌可以走多远?

......

本周六,拥有超过25年的全球及本土市场品牌运营经验,贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐CMO——鲁秀琼老师,带来课程《新消费修炼,穿越周期的成长》,展开了一场关于新消费各个周期问题的深入探讨,以下是课程精华笔记。

01

新消费增长路径:如何“跑得快”?

穿越周期的战略修炼,要先从增长面讲起,增长面要解决的问题是跑得多快,整个的增长路径有非常清晰的三阶段:

零到一的破局期,重点在于聚焦破局;

一到十的增长期,重点在于扩张破圈;

分化期,重点在于精耕破界。

1.0-1破局期

零到一的破局期,我们要有灵魂四问:一问,有意义,中国不缺好产品,创业可能要做100件事情,第一件事情就是找到存在感,找到你的意义和价值。二问,有货,是不是有核心大单品,打透核心渠道。三问,有钱,是不是已经打造了一个有正向收益的商业模式,跑通了可以复制扩容。四问,有富余,是不是有额外资源扩张,可以培养新能力,从核心渠道上开始扩张。

 

1)用十三个字选对赛道

选对赛道比努力更重要,我总结了十三个字“真需求、大赛道、小切口、高附加值”,看起来很容易做起来却很难。

真需求。是“Need”,而不是“want”,必须是从顾客出发的,往往是一种非常强的隐性需求。比如妙可蓝多的创业者是乳业行业的老玩家,如何在中国市场卖奶酪?创始人从一个非常清晰的场景出发,看到消费者的潜在真需求——下午三四点钟接孩子的时候,要给小朋友补充营养的健康零食,所以他们做了奶酪棒,并用四年的时间做到了奶酪赛道第一名。

大赛道。要市场规模大、趋势正当红。赛道一定是消费者需求驱动的,不要看现在的品类有多大,而是要看潜在需求的赛道有多大。小品牌的创新是救不起一个大赛道的,选择一个天花板比较高的赛道,努力的回报率往往比较高。

小切口。要需求明显、渗透率低、增长快。比如功能性护肤品就属于这类赛道,2019年其行业占比只有5.5%,但是存在35%的消费者表示有很多需要功能性医美和护肤品的场景,CAGR(年复合增长率)高达20%。

高附加值。这意味着核心人群有迭代诉求,并且愿意支付高溢价。

2)为什么“核心大单品”更重要?

打造核心大单品,是破局期的一个要务。只有孵化出来核心大单品,你才可能走过零到一的破局期。所谓核心大单品,即长远来看具有十亿人民币潜质的产品,不到这个数量级,你连货都铺不好,你连供应链都找不好。它还具有高人气,高动销和高通路毛利的特点。

核心大单品可以起到三个作用,是进入终端、打开整个全渠道的敲门砖。

第一,消费者的招募营。消费者的心智是有限的,只能记住几件事,核心大单品吸引其进入你的私域,以后才有可能进一步的运营,让他去看其他的产品。

第二,渠道的杠杆点。要进入一个渠道去卖产品的时候,尤其是线下渠道,货架是有限的,一定要看动销好不好,是不是有人来主动找这个产品。

第三,增长的效益池。推一个新产品成本很贵,要能够持续推新,就必须要守住后方。靠什么守?核心大单品。

3)“产品孵化四部曲”

 

工业时代的品牌创业故事大多是供应优势或者渠道为王,今天的新品牌侧重于找到消费者的痛点,通过有明显差异化的新产品理念,用品牌的价值主张做为支点,建立起第一轮核心用户池,零到一的破局期总结来讲,可以称为“四部曲”。

第一,需要有品牌的价值主张,产品反复打磨。比如内衣品牌蕉内,选择的赛道(基本款的内衣)可能是最不Sexy的,但是他们找到了消费者潜在的需求,用工业设计和体感科技,重新设计了基本款,也重新定义了品类的性价比。

第二,当你开始打造产品,需要小范围测试去确定主推的产品。所有的新消费品牌都做得非常好的一点,是线上的私域和线下的面对面,收集数据和消费者的反馈,用更敏捷的方法找到消费者的隐藏需求,更快地迭代产品。

第三,结合新渠道,聚焦资源、重兵投入打造爆品。所谓爆品就是天猫细分品类的前三名。完美日记是个特别好的例子,它选择每年三到四月和八到十月上线新品,再以小红书为首的公域平台去打造一到两个爆款,前期造势到后期维护就一个半月,再用“618”和双十一的势能,把它推到最高水平,接着才开始做线下的推广。

第四,也是最难的一点,打透核心渠道,建立口碑复购,撬动起新一轮的飞速增长和沉淀。比如元气森林,会以便利店作为渠道,要求自己的PSD(即单店、单品、单日的销售额)是主要竞品的两到三倍,核心人群的复购率达到50%以上。通过这样的测试,才开始往外推产品。

2.1-10增长期

1)为什么增长期这么难?

新消费面临的问题是破圈很难,长红不易,一是因为线下和线上“人货场”的底层逻辑是不一样的。线上的逻辑是无限虚拟货架、无限的产品和近似无限的客流,“人货场”通过大数据的精准推动实现小众匹配,即使是长尾的产品,也可以找到自己最适合的消费者。线下的逻辑是有限的货架位置,是一种大众配置。

另一方面是因为消费者有限的心智记忆。一个消费者能记住多少品牌?不会超过十个。这也是所有产品从一到十最难跨越的一点,因为它的跨越不仅仅是能力问题,更是认知层面上的完全改变。

 

你会发现最难的一点是,如何战略复盘、持续迭代、摆脱同质化竞争,如何全面去塑造品牌。

2)如何全面投放塑造品牌?

第一点是主流渠道扩张。一到十的增长期需要从网红到主流,去建立全渠道的能力扩张下沉市场。OATLY燕麦奶进入中国的时候,发现如果从豆浆出发的话永远做不好,于是选择聚焦,人群聚焦,场景聚焦和渠道聚焦。针对小红书上的白领阶层,去进驻OATLY和上海整个的精品咖啡馆,从而形成品牌聚焦的心智占领和溢价。在这个基础上进驻天猫,并和植物乳品类一起合作,打造新的植物基品类。

第二点是占领心智。占领心智除了砸钱没有其他办法,这个钱不一定是真金白银,可以是通过品牌的溢价形成的资源互换。小富即安的心理要不得。是不是敢于破局取决于两点,第一是不是把小通路跑通了,第二是不是敢于全民压上,重兵入局,这件事情是没有捷径的。

第三点是积累品牌的资产。卖货成就不了品牌,一个有理想、有组织力、有创新力、有数字化能力慢慢打磨的才有可能成为品牌资产。什么叫品类品牌的潜在资产?品牌的潜力资产,是品牌的沉淀价值(包括消费市场的估值和资本市场的估值),去乘以内生增长力加上外生增长力。内生增长力是什么呢?是品牌自己通过管理可以改变的,包括创新力、组织力、数字化能力和品牌理想。外生增长力是外部决定的,行业的增长速率乘以头脑的竞争力加上数字份额的竞争力,再加上品牌的独特性竞争力。

 

第四点是建立产品矩阵。能不能把零到一打磨的产品复制化。这是核心能力的可复制化,做成一个产品可以靠运气,持续做成产品要靠能力体系。

3)增长期战略复盘怎么做?

第一个问题是Why,我们针对的是什么样的消费者?消费者的底层需求是不是改变了?品牌的心智站位需要改变吗?

第二个What’s the problem,生意的本质问题是什么?我的成功图像是什么?后面有很多抄作业的,我要打的是防御战还是攻击战?

第三个Where to play?战略如何取舍,四处受敌,谁才是最近的对手?其实都不是,真正的竞争对手是行业第二名,我只要能够把他打掉,其他所有的竞争对手都不是问题。

第四点How to win?关键战役如何环环相扣,什么是最独特核心的优势?什么是最核心的战役?这道问题最难的是做减法。我只打一场仗,80%的资源覆盖在一场仗里,二八原则。

第五个What if,深度复盘、多手准备、及时调整。KPI的指标是什么?我的备份方案是什么?我的体系安排是什么?我在什么样的环节知道得改变方向了,这一块是很容易被大家忽视的。

一到十的增长期,是一个需要自我磨炼的过程。每一步走过去可能都是补短板的过程,难点在于,一手坚持自己的强板,一手去补上自己的短板,都需要步步为营地去打磨。

3.分化期

第三个阶段,分化期。难点在于既要精耕第一引擎核心大单品,又要开始考虑是否需要第二引擎的破解。当中最大的痛点一是增长焦虑,天花板越来越低,失速点如何突围。二是战略定力,不做容易的选择,不走快速的捷径,也可以叫守得住初心,耐得住寂寞。有些增长真的是慢工出细活,这也是分化期最大的难题。

 

1)失速

失速现象在大单品增长当中非常普遍,我们看到的问题一般都出在这几步。

第一,如何持续产品的迭代。卖货只能带来短期的增长,品牌资产才是长期的护城河。

第二,渠道的管控力。可以说所有的产品最大的难点,在于产品力是不是还在,在于渠道网络是不是有基本的管控力。

第三,提高供应链的效率。很多聪明的创业者低估了供应链的复杂性和价值,把产品简化为概念和包装设计,这只是内在价值的显化而不是替代。轻创新只能取悦一时,磨炼好供应链才是创新的持续。

第四,优化创始人精力管理。一旦你成为网红以后,怎么样抵制住诱惑,多看业务多走一线,不要认为自己无所不能,是个特别难的事情。

第五,及时去问自己是不是要启动第二引擎。第一曲线的增长的空间比大家想得要长,仍然大有机会。如果可口可乐在经过130年以后还能保持两位数的增长。那请问新消费品牌有什么理由轻易放弃第一曲线?

2)极限点

有很多人问过我,怎么判断极限点,这里给大家准备了五道问题:招募拉新速度是否变慢(这个速度不仅仅是品牌自己的速度,还是和平台的一个相对比)?媒体声量是否开始下滑?产品复购率增速变慢?线下价盘是否稳定?营销投入的边际回报是不是开始下降?

如果五个问题里出现两个,说明你已经开始接近极限点,这时候先问问自己第一曲线哪里还有潜力可以挖掘。布局第二曲线必须要在第一曲线有核心力的基础上寻找时机。它需要内在能力的溢出,以及外在资源的复用。

 

举个例子,泡泡玛特从一个卖心理陪伴的潮玩,如今在北京已经建造游乐园了,这就是一种新模式的打法。也就是说第二引擎的做法不只是开个新品类,那只是方法的一种。不管是新品类新模式还是新领域,必须要在核心业务已经建立起强有力的基础上才能去做。

分化期最难的是掌握好战略节奏。需要预防失速,打造、打磨核心和布局增量。这需要所有的创始人,所有的品牌人和产品人,随时保持清醒,不停地扪心自问进行战略复盘。

02

新消费赛道的“五力”

 

第一点,模式。消费者的底层变了,商业模式也发生了巨大的变化。大市场时代(包括今天很多的低线市场)是一种弱关系触达(Brand to consumer),生产出来的产品,从生产、运输、库存、到达经销商帮助分销,每一步营销工作都是帮品牌触达消费者的头脑。今天的新消费时代更多的是强共情联动的一个时代(Consumer to brand),可谓是认知、关系、交易三位一体。

最典型的案例就是直播,在直播间了解了某品牌,Oh my god一讲,直接开始“剁手”。这也就要求所有的品牌变成C端创造需求,共情、创新、表达去激发消费者的隐性需求。B端的履约,组织起一张网格式的履约效率,使得到家、到货、到店更加有效。

第二点,产品。传统上市场营销的基本理论是STP理论——细分消费者,选定目标消费者,针对性市场定位。事实上,人和人之间不是根据人群细分标签,而是兴趣和场景驱动了人的行为的变化。这是非常底层的改变,改变了我们传统做营销的细分市场的所有方法。

第三点,营销。市场上可以分成势能品牌和动能体系,势能品牌讲究的是共情消费者和品牌的溢价力,动能体系讲究的是产品更新速度为王。Nike就是一个势能品牌,我们买Nike更多是受到它的品牌使命激发,为流血流汗的运动精神而战。阿迪达斯就是很典型的产品更新速度为王,这也是为什么每一季传统上阿迪达斯都会有非常多的代言人,每一季都会有非常多的有趣新品出来。

第四点,渠道。互联网的下半场,线下体验式的消费逐渐成为主流,线下消费的未来是游戏化、沉浸化、心灵化,必须提供的是零售和商品以外的附加值。这一方面和线上产生了极致的区分度,另一方面又要跟线上协同,形成消费者的全域互动。最大的问题是你从哪条路走?除了卖货以外,如何提供线下体验,如何成为权益互动的拉新渠道的入口,这个才是正确的KPI和问题的核心。

第五点,组织。在今天的新组织当中,更重视快速决策的灵活小团队。现在比较火的两家公司,元气森林和KKV。它们都建立了标准化的数字系统,以消费者为导向,社交化地聆听消费者每周的反馈,元气森林建立数字化的销售系统,推智能冰箱,从而收集数据,并通过大数据分析、设定销售目标。KKV建立标准化的选品系统,一年的新品占销量1/3不止,从十大选品标准化体系开始买手初选,到三筛过会,然后再到内部测评,到正式的上新,一套完整的数字化体系。消费品行业生意的边界,过去是由供应链、渠道来决定的,未来可能是由技术能力和组织能力决定的。

03

什么是真正的护城河?

优质产品,高市场份额,有效执行,卓越管理,这些都是常见的假护城河。

优质的产品和服务能给企业带来可喜的短期业绩,但是也很容易被仿效;较高的市场份额,如果没有形成绝对领导力,面对瞬息万变的市场,完全可能被新对手取代。抢占先发优势的新消费品牌,需要时刻警醒:如果大公司入局,你还能保持优势吗?有效的执行,卓越的管理,可以视为加分项,但是不足以形成长久的护城河。因为个人管理者充满了不确定性,创始人的亲力管理和与时俱进的学习能力都是一块很大的问题。

护城河是指企业能够长久保持竞争优势的结构性特征,核心问题在于守得多好,在于如何建立长期的竞争力。建设、加固、夯实自己的护城河,是新消费品牌们抵御竞争,维持市场优势,实现从“网红”到“主流”,持续迭代的关键。

真正的护城河其实是4个S:Special Know-How、Switching Cost、Scalability、System Rigidity。

 

1,无形资产

无形资产(Special Know-How),第一是专利标准,我们看到很多新品牌,现在都在不停地推动专利。第二是品牌价值,如果只注重传播外延,没有一个非常深刻的品牌内涵,那本质其实是流量的运营,流量的运营是没有办法真正变成品牌的核心的。

品牌的内涵,是可乐最新出的Real magic,是Nike讲的Inspire和Innovation for athletes,是Apple讲的Thinking differently,一个好的品牌内涵,是让用户深有同感,也许不能带来短期的销量,但是会成为一盏指路明灯,去让企业走对路。

一个好品牌代表的是价值观,我总结叫品牌的五个维度:价值高度、人设温度、场景强度、记忆深度、关系厚度。

价值的高度,也就是刚刚讲的存在的意义。人设的温度,比如宠物食品,你可以选择猫主子的角度,也可以选择最专业的宠物医生,两个完全不一样的人设温度,会带领你的品牌走完全不一样的路线。场景强度,意味着在什么样的情况下,消费者会第一时间想到你。记忆深度是什么?Nike的钩子,可口可乐弧形瓶,在黑暗当中用手摸出可口可乐的畅爽感觉。

关系厚度是什么?我们反复地讲,消费品的核心和指标在于复购,如果你有1亿消费者,买了一次他就不再来了,那叫卖货,不叫品牌。好的品牌必然是反复和这个品牌互动、共情、复购的产品。消费者需要的不是一个产品,而是品牌带来的生活方式、情感溢价和社交网络。

2,习惯效应

第二点转换成本(Switching Cost),意思是当我们习惯了一样东西就很难去转变。对于消费品来讲,就是培养消费者的习惯。习惯能够帮助筑起竞争壁垒,确保溢价能力,在购买行为当中去占得先机,消费品的最高境界是用新习惯去取代旧场景的习惯。

洽洽可以说是“中国瓜子之王”,2015年到2017年它们意识到,对消费者来讲,以前吃瓜子是个休闲的事情,比如看电视的时候吃着瓜子,而今天一个很现实的问题是,现在你要一边看电视一边玩手机,杀掉你品类的人,甚至跟这个品类里同质竞争对手没什么关系。

但是出现了一个新的场景:消费者,尤其是白领需要随时随地去补充营养,所以他们推出了每日坚果,打造坚果的每日刚需。每日一份小包装,按月组合包装。通过强大的线下分销能力和逐渐建立的线上电商,成了新消费的隐形冠军,每一个单品都超过了10亿元,这就是一个好的场景习惯打造的新概念。

3,网络规模

第三点网络规模(Scalability),核心在于可复制的模式和规模化的网络。

瑞幸旧模式的第一阶段是高举高打,即迅速地把门店开遍了写字楼,通过广告霸屏,咖啡券大规模的补贴,获取大量的客户拉新,目标是足够的人群转化,规模够大,速度够快。但这一阶段用户的留存率非常低,过度地扩张了门店的规模,单店也缺乏增值运营,造成难以维系,直接造假。

风暴过后,它们开始理性去追求门店数量,关闭业绩水平相对比较低的门店,聚焦咖啡的主赛道,小鹿茶并进了瑞幸,打造出色爆品,每研发22款产品才有1款推向市场,创造出厚乳咖啡、生椰咖啡、丝绒咖啡等多款近几年领潮咖啡市场的产品。

同时,它们打通线下线上,精细化地运营私域,过去主要侧重拉新和裂变,当前主要做提频和留存,通过建立几百条用户决策链路策略,根据不同的会员人群、不同的场景来进行不同的运营,目前已经积累了1000多万的会员,每天净增加5万+,次月的留存率远高于50%,开始逐渐形成可复制的模式,这是一个旧模式和新模式对护城河的推演。

4,成本优势

今天的成本优势(System Rigidity),很大方面取决于新的商业模式的设计,从而产生了头部效应和规模化推动供应链的优势。

比如海伦司小酒馆,它们抓住了年轻人线下社交夜间经济这个机会,死磕极致性价比,用朴素的情怀,像朋友但不是朋友的服务,不让客人产生任何微妙的心理压力,让中国的年轻人喝到又好又便宜的酒。

为什么能做到成本优势?

第一是选址艺术,海伦司擅长在最好的地段用最差的位置把生意做饱,好地段能够保证区域内的目标客户至少有一定的密度和一定的消费欲望,差位置的底气在于它们运营的方法论不是基于随机性消费,而是基于消费者间的口碑需求。

第二点是用心的员工,海伦司一直在努力让每一个小伙伴有尊严、自由、开心地工作,同时在连锁门店进行流程化、标准化的全链路数字营销。

第三点,规模效应,528家店,标准化的SKU,虽然一共只有41款产品,但是有大量自营产品。海伦司70%的营业额都来自自营产品,这就造成了明显的成本优势。从创始人的初心开始,重新设计了整个的商业模式,打造了一个有体验感的线下店,用网络规模去打造了成本优势。

04

新消费品牌可以走多远?

先来问大家两个问题:蒙牛一年的业务增长,和所有今天在乳业赛道的网红品牌的总量,哪个更大?欧莱雅一年的业务增长,和整个美妆赛道头部品牌相比,哪个更大?

答案是:蒙牛一年的增长大于所有乳业网红品牌的生意量的总和。同样的,欧莱雅一年的增长大于美妆赛道头部品牌的生意量。在这个时代,创业者一定要有敬畏之心,因为很多长青品牌的长青力值得我们深入学习。长青品牌正在默默发力,它们才可能是这个赛道的隐形冠军。

所以新消费修炼,长青品牌和新晋网红能互相学习点什么?对于长青品牌来讲,真正要学习的是新晋网红的互联网思维,是其创新模式和变革性赋能的组织构架,是心智洞察力和认知的改变。新晋网红品牌需要学习的,是基本盘的打造、规模化的运营和复杂性的把控。

所以今天的市场,不是长青企业或者网红品牌之间的战争,大家共同的敌人是千变万化的消费者需求。没有耐心,没有定性,随时随地,层出不穷的新欲望。这个时代是一个竞合的时代,更加需要的是无论长青企业还是网红品牌,无关输赢,彼此成就,打造以人为本的新物种。

我非常喜欢一位创始人说过的话,他说真正的困难还在后面,我们现在只是赶上了一波脉冲,最难的在于如何打造基本盘,成长的烦恼是每一个企业成长过程当中不得不踩的坑。

中国古老的智慧,魂、道、法、术、器,是一个最具有长青力的管理思想,魂以担当,道以明相,法以立本,术以立策,器以成事,直击增长本质,在今天仍然具有指导意义。

 

魂,是创始人的信仰和发心,也是企业的灵魂和内核。哈佛有一篇文章叫做《第五级领导力》,讲的是第五级的领导人拥有强烈的使命感和永不放弃的决心,有着看似矛盾的领导特质:平和而执着,谦虚而无畏。

道,社会责任心。在工业化的时代,消费的是批量生产的标准化产品,品牌代表的是信任。在今天,优秀的消费品牌应该有正念的消费心,用优秀的产品和服务去帮助用户去定义生活和世界。

法,是自驱型组织。成功的企业一定有一套自己非常独特的组织方法论。从文化观和数字化这两个方面去建立自驱型组织。

术,整个思维的迁徙力。新消费赛道非常成功的创新,都是增长黑客这样一种互联网创新的思维。从MVP开始,先试错,再找对,真正地做到用户第一、快速迭代、灰度测试,数据说话。

器,重要的是实战出真知,直击灵魂拷问的战略复盘。不仅仅是双11打得好不好,而是双11之后,我怎么去看看整个消费者资产的积累,怎么去看赛道的转换,怎么去看整个核心大单品的打磨。

很多人问过我,作为一个打过终局的人,怎么去看待长青力,基业长青在今天这个时代是不是一个伪命题?我的答案:不是,基业长青是非常难做到的,但这仍然是我们所有人的梦想。