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市场增长持续放缓 消费者日益成熟 食品企业如何站稳脚跟?

  在中国食品市场增长持续放缓的大背景下,消费品企业要想保持强劲的增长,就应梳理其基础战略——市场通路模式和品类范围。市场通路方面,领先企业正在打破传统思维,与更强的渠道伙伴合作从而优化服务成本、提高效率,并在B2B经销方面率先涉足电商平台。品类范围方面,新兴小众高价产品已成为一大商机。在这样的背景下,并购将成为企业获得增长和新市场能力的重要杠杆。

  食品市场增长放缓

  随着经济增长放缓以及消费者对健康的日益关注,中国食品饮料市场整体增速也在放缓,软饮和零食等多数品类都出现了类似的减速增长趋势。各公司正调整战略以应对中国市场的这一“新常态”。在零食和软饮品类,新兴小公司逐渐占领大公司的市场份额。

    食品企业的业绩表现差异很大,一些领先企业发展势头良好,营收不断增长,利润也维持在较高水平,如伊利、蒙牛、光明、达利、汇源,而有些公司的业绩却不尽如人意。

    跨国公司的情况亦是“几家欢喜几家愁”。可口可乐、安海斯-布希英博和雀巢等的营收稳定增长,然而前几年一路高歌猛进的好时2015年营收却急转直下。

  重新制定市场通路模式

  随着中国市场的成熟,食品企业的关注点已经从销量转向营收和利润。许多企业正在调整渠道服务模式以平衡成本和服务。例如,统一企业将更多的零售店渠道服务交给经销商而非内部销售团队。通过外包团队,统一的销售人员精简约10%,盈利能力得到了提升。

    同样为了削减服务成本,一些企业正在试水全新的数字化市场通路模式。一些企业率先在偏远地区小店试行B2B电子商务平台,中国传统的经销方式常常需要经过多个层级才能到达偏远地区,因而偏远小城市的商店成本价更高。由于产品和品类选择有限,也必须承担更高的假货风险。

    新兴的B2B电子商务平台越过了传统的分销层,将销售点直接与品牌企业连接起来,并由物流服务供应商提供快递服务。因此,品牌公司就能够为服务水平不足、当地没有销售人员的偏远小城市和农村地区提供服务,同时还提高了销售点数据的透明度。一些公司开始尝试这一新兴模式,将其作为潜在的市场通路模式。

  高端小众新产品方兴未艾

  随着中国消费者日益成熟,越来越多新产品开始迎合小众高端需求,而非传统的大众需求。例如,最近热销的产品唯他可可椰子水就有明确的目标客户群——注重健康且活跃的年轻女性。根据这一定位,唯他可可实施了相应的消费者沟通和营销策略。而另一款产品,锐澳预调鸡尾酒,则满足了年轻女性追求时尚放松身心的需求。为了吸引这一目标客户群,锐澳选择了彩色的包装设计和低酒精浓度的清甜口感。

    同样,在2015年推出的“小茗同学”冷泡茶饮料,有针对性地选择了学生作为主要客户群。作为投放产品的一部分,统一推广了“小茗同学”的卡通形象,借此与学生产生共鸣,这样的营销策略给“小茗同学”带来了巨大的成功。

    高端化趋势反映了消费者不断升级的消费行为。消费者愿意为品牌和产品的附加感知价值支付额外费用,成功的高端新品通常会建构引人注目的价值主张和创新理念,从包装、口味、品牌故事以及全面的健康生活方式入手,营造高端形象,打造品牌。

  并购助力企业抢抓新品类

  食品和饮料行业的并购活跃度大不如前,部分原因是由于整体市场已经从初期阶段演进到了较为发达的阶段。近5年来,并购交易总数有所减少,而平均交易规模则存在波动,但总体呈现减少趋势。2013年的交易规模巨大,主要因为出现了几个大型交易。例如,华润集团以54亿元人民币收购了金威啤酒,而嘉士伯则以29亿元人民币吞下重庆啤酒。然而在过去的两年里,鲜见同等规模的交易。

    近期的并购交易中,收购方重点都在于收购新品类。过去的收购方倾向于并购同行来强化市场地位和能力,而现在的交易则更多地是为了拓展品类,随着合并机会的减少,市场会逐渐趋于稳定。此外,领先公司的规模趋于上限,并购也越来越难产生协同效应。

    为了迎合消费者的口味,企业需要不断且频繁地推陈出新。传统的内部方法已然不够,而并购正成为一个重要的方式,尤其针对企业不太擅长的品类。譬如,汇源通过收购三得利在中国的业务增加了新品类(以茶饮料和咖啡为主),丰富了传统的以果汁为主的品类结构;涪陵榨菜则通过收购眉山惠通,获得了泡菜和开胃菜品类,丰富了以榨菜为主的品类结构;华彬集团也通过收购芙丝获得了高端瓶装水品类。

    中国食品饮料行业的另一大趋势是健康养生方面的考虑。关注健康的消费者们俨然已经抛弃了茶饮料、咖啡、碳酸饮料和零食,对食品饮料行业产生了巨大的影响。对此,诸多企业推出了健康价值定位的产品。例如,统一推出了“海之言”,依靠轻口味和自然纯净的外包装,营造健康形象,吸引那些抛弃了茶饮料和碳酸饮料的客户。这种健康趋势也蔓延到并购中,如可口可乐收购中国的植物蛋白饮料制造商粗粮王。通过收购,可口可乐新增了用绿豆、红豆和核桃等制成的健康蛋白饮料品类,为可口可乐带来一股健康的清新之风。其他健康类并购案例有:好想你枣业“迎娶”百草味,增加了健康零食品类;新希望集团“联姻”中国酸奶品牌双喜乳业,提升品牌的健康形象。

    从食品饮料行业并购案例中可以发现诸多值得借鉴的经验。首先,成功并购案的收购方往往在合并之前就对被收购企业的经营方式有清晰的了解,对其实际的协同潜力有明确的评估。最近的并购交易同时显示,潜力产品搭配兼容性高的经销渠道是核心的协同效应。例如,汇源收购三得利和华彬集团收购芙丝,都显示了企业有必要利用国内公司现有的经销网络将潜力产品送至更多潜在客户手中。

    目前有两种并购方式,主要是“完全整合”和“收购、持有和观察”战略。有些公司在收购完成后就给予被收购公司高度的自治权,也因此取得了很大的成功。如雀巢收购徐福记后,进行了极少数的整合,同时将雀巢团队派往徐福记进行协调和学习。最开始,徐福记的增长非常有限,但随着时间和资源的投入,徐福记的业务状况日益好转。另一个案例是味可美收购武汉亚太调味品,并进行“完全整合”,同样取得了巨大的成功。

    随着中国食品饮料行业增长整体放缓,食品饮料企业有必要重新评估自身的品类范围和市场通路,为未来的优质增长和成功做好准备。一些传统的市场通路模式已经行不通,应该重新定位市场进入模式,以适应未来成本更高的市场通路环境。同时,为特定的高增长消费品细分定制个性化产品也至关重要。未来,在把握新的增长机遇中,并购将发挥更加重要的杠杆作用。