中绿孙少锋：执著的“农场主”

当中国的8亿农民刚在承包土地中解决了温饱问题时，孙少锋已着手农业产业化的探索；当国人已满足于日益增长的物质文化生活需要时，孙少锋又执著于产业升级试验农产品的深加工。今天，当振兴乡村的国家战略号角吹响时，孙少锋开始布局“农旅产业”，力图通过一二三产的联动，推动中国美丽乡村建设。

孙少锋有一种务实当个“农场主”的坚守。

前言

问道者 谢嘉晟商汇记者 赖丹丹

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1998年，中绿（福建）农业综合开发有限公司在泉州惠安创立，主营新鲜农产品种植，创始人正是孙少锋。

孙少锋是惠安人，之前在省城福州鼓楼区上班，放弃省城令人羡慕的工作机会，非得回到乡下卷起裤腿种地，尽管孙少锋返乡做的是“农场主”，惠安的左邻右舍还是没看明白，他返乡当农民到底有什么好。

孙少锋的返乡当农民自是在当地引起了不小的轰动。对刚从农村土地的承包到户中解决了温饱问题的福建农民来说，中绿的举动相当新鲜。

1998年，中绿创始于泉州惠安。

中绿把土地从农民手中转租过来，再雇佣土地上的农民来帮忙种地。这样，农民不用自己种地，却可以获得租金和工资的双份收益。

不用自己种地，还有更高的收益，当地农民对孙少锋的返乡自然乐观其成。但从世代相传的农耕经验中，他们都很纳闷，靠天吃饭的农业哪来这么大的利润空间？

当地农民并不知道，孙少锋是有备而来，中绿其实是给日本新鲜流通株式会社“代工”。新鲜流通株式会社是日本的一家农副产品供应商，主营为本国内的经销商提供各种高质量的农产品。

彼时的外贸形势很好。改革开放后，人民币持续贬值，特别是1993年，人民币更是一步到位从1992年的5.7619元迅速贬值到8.600元，出口贸易挣美元，既挣利润又挣汇差。

孙少锋也看到，中国加入WTO酝酿已久，随着国门进一步打开，进出口贸易会有更多的机会。日本人多地少，农业技术发达，中国地大物博人口众多，但农业技术长期处于较低水平。

那一年，日本新鲜流通株式会社到中国寻找合作伙伴，孙少锋以引进先进种植管理的决心和满腔的热情击败众多竞争对手，敲开了日本农产品市场的大门。

中绿引进先进的农业种植管理规范。

日本新鲜株式会社开出来的合作条件看起来相当诱人，日方提供技术、资金和管理辅导，中方合作伙伴负责找地种植，农产品由日方负责回购。

日后孙少锋做长产业链后才明白，日方看着“大方”，实际上算盘打得贼精。跟泉州制造工厂给国外品牌代工只赚取了加工费一样，在农产品产业链中，种植环节的利润同样只有代工费，并且还要靠天吃饭，更多的利润其实都在中下游的流通和销售环节。

不过，以当时的国情计算，孙少锋租地种植还是划算，国内市场上一颗西兰花卖几毛钱，日本新鲜流通株式会社回购一颗西兰花会给2元多，即便扣除损耗，还是有不小的利润空间。

日方看中了中方廉价的劳动力和租地成本，孙少锋则看中日方精细化的农业耕作经验，他一口气在惠安县走马埭租了3000亩地，种上了成片的农作物。

中绿的租赁种植模式，不仅为今天的土地流转探索了一条路子，借鉴日本农业的先进管理经验，融合本土化形成的中绿模式，也为推动国内传统农业的转型升级提供了一个样板。

中绿率先引种了不少日本创新品种，比如前述的西兰花、大葱、一号玉米、秋葵等，说来有趣，由于西兰花外形长得像花菜，初见此物的惠安老太太误以为初涉农业的孙少锋不会种地，把花菜都种“变种”了。

2

昔日以农产品种植为主营的中绿农业，在今天已经长成一棵枝繁叶茂的农业大树，孙少锋早就将眼光放在整个绿色产业链上，布局绿色农业食品和绿色农旅两大业务板块。

中绿获得的荣誉。

农业食品板块的显著特征是全程绿色，涵盖农产品种植、保鲜、深加工、研发及销售等完整产业链，在生鲜果蔬、粮油制品、快速消费品等产业上，规模化经营和工业化管理相互打通，有近30万亩的种植基地和总占地面积超过4000亩的深加工工厂，是国家认定的“农业产业化国家重点龙头企业”和“全国食品工业优秀龙头企业”。

中绿从创立起，就倡导“绿色的食品选中绿”，概念提出的时候相当新鲜，推进却困难重重。

首先是，中国刚从饥饿走向温饱，物质生活条件还没完全满足，要管理好农村成片的农作物，在管理上极需艺术，面对一支思想觉悟各不相同的种植队伍，必然要经历一个由漏洞百出，到逐步完善，并形成管理体系的过程。

比如帮工把农资藏起来拿回家，收获期农作物被偷，都是防不胜防的事情，日本现成的管理经验多数时候并不能生搬硬套，需结合国情风情进行本土化改造。当然，随着人民日益增长的物质文化生活需要不断得到满足，中绿早期种植业中出现的一些管理难题，在时间的推移中自然而然地消失了。

就是在这种边探索边实践的创业过程中，没几年功夫，孙少锋已然成了专家，他主导编撰了《蔬菜种植质量安全全程控制管理体系》一书，书中对每一种农作物的生长特征、收获时间、收获标准、田间采收注意事项、收货点要求标准、运输各环节职责、产地状况报告等所有生产环节，都进行了细化。

这是国内首次有人对有机蔬菜的种植进行一次系统性的梳理总结，它是中绿日后规模化和集约化标准的基础。中绿种植基地的选址一定要求，地势较高、土地平坦、土壤肥沃落松，保水、保肥力强，周边百里没有污染源。

中绿蔬菜种植标准化手册。

在管理上，中绿要求土地翻种采用进口机械设备深耕铧犁，土地表层一米不能有紧实的土层；土壤根据作物生长具体要求，进行酸碱度、微量元素、矿物质调节和品质改良，注重保持、增加土壤肥力和生物活性；浇灌采用无污染的深层地下水；肥料采用活性酵素菌生物肥，生产沼气发酵液体肥和油酱渣等农家肥料；农残控制，采用由中国农科院蔬菜研究所防虫专家制定的成套先进防虫技术。

中绿早期实行的栽培可溯源体系。

标准化体系下，中绿还在国内栽培业中建立起最早的可溯源体系，让每一批次的农产品都有自己的一张身份证。这种顺应日本食品质量要求的实践，也为推动国内建立食品监管体系贡献了一份力量。

对孙少锋来说，农业最难抵御的还是天灾。农业向来就有靠天吃饭的说法，管理上的漏洞，可以通过建立管理制度进行完善，当天灾来袭时，多数时候都束手无策。

1999年，正面袭击厦门的14号台风，就给初创的中绿带来了深重灾难。14号台风肆虐厦门，也让惠安损失惨重，台风过境，狂风中夹杂着暴雨，农作物最怕泡水，特别是即将进入收获期的蔬菜，一旦泡水必然伴随着成片的腐烂。

初创的中绿一切全靠人工，狂风暴雨下，为了排水，孙少锋卷起裤腿，披上雨衣，拿着对讲机，自已冲到第一线现场指挥。

但人还是斗不过天，这一场台风给中绿造成的直接经济损失超过600万，如果算上后面因为合同的无法履行而造成的违约责任，中绿的损失在千万以上。孙少锋还没赚到钱，就先栽了个大跟斗。

好在，中绿初创阶段，日本客户还算诚信，接下来几年和风细雨的天气，依托日本客户不断增多的订单和更多出口市场的拓展，中绿慢慢走出了14号台风的阴影。

2016年，当破坏力更强的台风“莫兰蒂”再次正面奔袭福建时，中绿已经长成国内农业产业里的一棵参天大树，并且因为有了14号台风的防洪经验，损失得到了有效控制。

3

中绿产业链从一产的种植延伸到二产的制造，是一个自然而然的过程。

孙少锋笑称：“正常人用嘴巴吃东西，日本人则是用眼睛吃东西。”日本新鲜流通株式会社对蔬菜尺寸和外观形态的要求非常严格，比如胡萝卜，多大尺寸有大致统一的规格，还不能有破损。

运送到日本的产品必须经过去土洗净并包装成袋，为此，孙少锋很快在惠安螺阳镇霞光村建起了第一个加工厂，初期主要用于新鲜果蔬产品的初级加工。

农业创业没有一个生产环节是轻松的，种植怕水涝，加工环节则怕不新鲜，采摘只能是在白天，为了保证新鲜度，得连夜作业，必须赶上天明之前，把所有蔬菜都打包成袋，好在天亮之后尽快交付物流。

中绿初期新鲜果蔬产品初加工。

初创阶段的孙少锋，白天盯着地上的农作物，一到晚上，不得不跟着工人一起赶进度。由于蔬菜的新鲜度就那么几个小时，隔天作废，工人歇不下来，他亲眼看到，个别工人居然站着靠在机器上都能睡着了。

由新鲜果蔬产品的初加工延伸到深加工，则是形势所“逼”。

日本对新鲜蔬菜外观近似刻薄的挑剔，留下了大量的非标产品，中绿从地上收成回来的果蔬，有大约40%因为外观或者破损等达不到要求。为此，孙少锋两条腿走路，一边是，探索在超市开设专柜；一边是，尝试深加工。

今天，蔬菜专柜在超市屡见不鲜，中绿开始尝试时，则是一种全新的业态。尝鲜者经常是，先驱不成反成先烈，中绿便是如此。当时国内的消费者还没如此高的质量安全意识，有机种植的高成本，让中绿专柜上的蔬菜比同类品种贵了一倍，这种价差显然非普通消费者所能接受。

中绿的专柜探索给日后同行作了示范，过早的介入却卖不动，最后只能草草收场。

专柜做不起来，只能加速往深加工去找出路。同样的蔬菜品种，消费者不一定会选择价格昂贵的，但改革开放带来生活水平的提高，必然要求物质水平的相应改善，十几亿人口的市场，让孙少锋看到了快消品的巨大潜力。

2004年，中绿内外贸并举，引入了多条深加工生产线，产品线涵盖粮油制品、方便食品、谷物饮料等。这是中绿农业可以创造更多经济效益的一大战略，由一产延伸到了二产，由初加工延伸到了深加工，深加工不仅解决了中绿种植环节的农产品过剩问题，也为中绿深耕产业链探索出了一条新路子。

在工业管理环节，中绿仍然倡导绿色理念，引入国际标准的管理模式，建立起“从田园到餐桌”的食品安全和质量管理体系,，从种植到加工实施全程监控，做到“100%绿色、100%安全、100%放心、100%健康”。

2004年，香港主板上市。

中绿扩张快消品战线的这一年，中绿食品在香港主板上市。

这是中绿发展史上的一道里程碑。上市不仅让孙少锋第一次出现在福布斯富豪榜单，还创造了港交所的一项新纪录。

公开招股时，中绿食品的认购率高达1603倍，超过了1997年北京控股在香港上市时保持的1276倍的记录，市值最高峰超过100亿港元，在福布斯中国100家最具发展潜力企业榜中位列第八。

中绿布局全国的生产加工基地。

香港上市之后，中绿的粮制品、罐头、果蔬、鲜果、饮料等八大类上百种产品，销售阵地由过去的日本和东南亚地区，挺进了欧美国家。借助上市募集来的资金，中绿还在河北、湖北、江西、福建及上海铺开了新种植基地及加工厂房。

中绿食品上市当日，《华尔街日报》在其头版破天荒地发布了消息，并评价称“这是一股绿色投资旋风”。

中绿模式改变了中国传统农业的三观，时任福建省长的国家领导人曾四次到惠安调研，亲切地称呼孙少锋为“菜头”，不只一次鼓励他“撸起袖子加油干”。

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中绿庞大的产品体系中，“中绿粗粮王”不能不提，它帮助中绿实现了一次飞越。

商人总是逐利的，日本的供应商也不例外。中绿的OEM模式新颖，但整个种植环节的核心竞争力其实在种子，种子才具备底层核心技术，而中间环节的技术含量其实并不高，夏耘秋收挣点加工费，不高的门槛吸引了外部竞争者不断涌入。

对于日本采购商来说，输出种子和技术，谁给出的供应价便宜，谁就能拿到更多的订单。

中绿的发展不可避免地陷入低端的价格战，独家供应优势逐渐丧失。出口渠道变窄，而彼时国内经济形势一片大好，此时的孙少锋必须为中绿找到新的增长点。

孙少锋从美国农业部的一份报告中看到，中国仅有25%的农产品经过加工处理，而在发达国家，这一比例已经达到80%。

彼时中国农业部传出的另一条消息更令业界振奋，中国计划在2005－2008年间，将加工食品在农业总产出中的比重，提高到55%。

有待挖掘的农产品深加工市场让孙少锋欣喜不已。

中绿粗粮王生产线。

2008年，一种叫“中绿粗粮王”的谷物饮料在国内各大超市横空出世，这是孙少锋的一大杰作，这一杰作让中绿在农业产业化道路上又一次走在前头。

孙少锋希望把“中绿粗粮王”做成中绿集团切入快消领域的一个突破口。

“对于像中绿这种以种植起家的现代农业企业而言，除了要做足上游的规模化和标准化优势之外，未来更有前途的出路应该是往快消农业延伸。”时隔多年，孙少锋认定的方向始终不变。

他坚持认为，向下游快消农业延伸，不仅可以整合上游的原材料资源，与新鲜或是初加工农产品相比，快消农业在市场规模和附加值上，还具有前者难以比拟的成长优势。

把一个快消品推向市场，于中绿于孙少锋都是大姑娘上花轿第一回。此前一直到2004年在香港挂牌上市，中绿食品90%以上的产品都供于出口，由出口转向内销，面临不小的挑战。

日后“中绿粗粮王”的成长轨迹表明，孙少锋对国内农业发展趋势的判断堪称敏锐。

为了在布局快消品市场时少走弯路，孙少锋从外部引入一位副总裁，并琢磨出一套“1+3”的传帮带模式。

引入的副总裁牵头，快速组建一支具有快消品市场开拓经验的原始营销团队，通过老手带新手，让这支原始营销团队的每位成员带出三四个营销骨干，然后再由每位营销骨干带出若干营销主管，经过裂变，没多久，一只超过600人的专业营销团队诞生了。

中绿粗粮王产品宣传海报。

在品牌塑造上，“中绿粗粮王”创新了一套全新打法：扫街小食杂店，为他们统一免费换上“中绿粗粮王”的店招，并买断店铺内最显眼的陈列位置。所谓的“买断”策略，更多时候其实只是几箱产品的置换而已。

战略实施，则“农村包围城市”。大型零售渠道普遍集中在一二线城市，这必然造成铺设渠道的成本要高得多，而三四线城市的渠道成本相形之下要低很多，中绿先在三四线城市站稳脚跟，然后再把战线慢慢拉到一二线城市。

孙少锋的营销策略出奇制胜，只用了两年，便奠定了在谷物饮料中的绝对优势地位，到2015年，“中绿粗粮王”在集团销售额中的比重占到了7成，超过了14亿。

2016年，中绿与可口可乐达成战略合作。

然而，让外界大跌眼镜，就在“中绿粗粮王”蒸蒸日上的时候，2016年，以4亿美元的交易价，孙少锋把“中绿粗粮王”的品牌卖给了可口可乐公司。

当年朱新礼的汇源果汁与可口可乐没有做成的事情，让孙少锋的中绿集团在时隔多年后做成了。双方除了交易体量的不同，交易内容如出一辙，交易后，可口可乐保留“中绿粗粮王”品牌，中绿集团则成为可口可乐的原材料供应商。

出售粗粮王时，孙少锋已重新规划好下一个出路：一是全程绿色食材供应链，以新鲜果蔬、粮食制品、干货、干果、进出口产品、肉系列产品等，供应家庭、农贸市场、商超、餐厅酒店。人们生活水平的提高，对绿色食品有刚性需求；二是餐饮快消品“中绿御膳良品”品牌系列，主营主食、调理菜、风味小吃、汤煲、甜品和前菜六大系列；三是大众流通休闲食品和高端伴手礼品牌。

“出售粗粮王所带来的资金，正好用来整合上下游产业链，拓展新业务。”孙少锋说。

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中绿集团总部。

其实，除了不断成长中的农业食品板块外，孙少锋还在酝酿一个紧跟国家战略，贴紧时代风口的宏大计划，他要构筑一个“绿色健康生活大平台”。

在振兴乡村的国家战略背景下，中绿无疑迎来了又一个风口。

被孙少锋称之为4.0版的“中绿农旅”，是中绿“绿色健康生活大平台”落地的载体。2018年恰逢中绿创立二十周年，因此，“中绿农旅”也是孙少锋着眼于下一个二十年产业布局，打造千亿产业链的核心所在。

“打造中国农旅小镇第一品牌。”这一挂在中绿农旅产业板块下的远景规划，成为孙少锋的新奋斗目标。

孙少锋希望规划并实施中的“中绿农旅”要能经得起大浪淘沙。依他的判断，在振兴乡村国家战略下，不出十年，各种“特色小镇”必定一拥而上。届时，只有真正以一二三产联动，推动小镇可持续发展的“农旅小镇”才能经得起风浪的淘洗。

中绿农旅特色小镇示意图。

第六产业将是“中绿农旅”的核心竞争力，是将新技术、新模式和新业态引入传统农业，将种植农作物(第一产业)、农产品加工(第二产业)与销售农产品及其加工产品(第三产业)联动起来，实现产业链延伸、价值链提升、供应链贯通，为农业和农村的可持续发展开辟光明前景的创新业态。

按照孙少锋的设计，农产品的商品化和文创化要能覆盖食、住、行、娱、购、游、商、学、养等生产要素，让每个“中绿农旅”都是各具特色的产业创业平台，使田园变公园、田园变花园、田园变乐园、田园变家园、田园变创业园、田园变智慧园，为都市精英再造“第二故乡”。

由此可见，串联起“中绿农旅”核心要素的，将是中绿集团在前一个二十年中沉淀下来的技术和模式优势。每个“中绿农旅”将有一产的农业、二产的制造业和三产的服务业，导入农匠、工匠、文匠创客群体，让小镇居民有事干。

“中绿农旅”又是闭环的，自我供应不足或供应过剩的，可以通过整个“绿色健康生活大平台”进行调剂。

前面二十年，中国经济的高速发展主要看房地产；未来二十年，中国经济实现跨越发展对创新农业寄予了厚望。

既符合国家战略，又赶上时代风口，孙少锋的“绿色健康生活大平台”或为中国农业助力中国经济实现跨越提供了一种样板。